10 mật pháp đào tạo nhân viên

Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã tuyển dụng các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên? Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành “yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể tuyển dụng được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty.

Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,… thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Chắc chắn rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân viên công ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”.

3/ Thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ Bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ Lựa chọn những tài liệu đào tạo và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng – sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/ Tìm kiếm địa điểm thích hợp

Bạn hãy lựa chọn một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên hệ

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ Đánh giá các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn dường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận được về những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

Theo Bwportal

Con đường ngắn nhất dẫn đến chiếc ghế CEO

Phỏng vấn với Paven Alphalov – Tổng giám đốc công ty Arbat & Co. (mạng lưới bán lẻ của Arbat Prestiz)

Tác giả: NTA

Hỏi: Những phẩm chất nào mà một manager nên có nếu muốn leo lên chức CEO?

Trả lời: Liên quan đến việc nên chọn ai vào chức vụ Tổng giám đốc, theo quan niệm của tôi thì nếu ta chọn những người mà trước đây đã từng nắm giữ các chức vụ lãnh đạo, cơ hội thường mỉm cười với các ứng viên thuộc hai xu hướng sau: một là các ứng viên đã từng là Giám đốc marketing, và hai là những người đã từng kinh qua chức Giám đốc Tài chính.

Lý do cũng hoàn toàn dễ hiểu. Tôi không rõ là khi tuyển nhân viên vào các chức vụ thuộc bộ phận marketing thì các nhân viên phỏng vấn thường đưa ra những câu hỏi loại nào, nhưng tôi nghĩ rằng chắc chắn các câu hỏi kiểm tra không thể là “Anh chị đang giữ chức vụ gì vậy?”, “ngân sách quảng cáo của anh chị như thế nào?”, hay ” Các dự án của anh chị có khả thi trên thị trường không và chúng chiếm vị trí như thế nào?”.. Tôi cho rằng, câu hỏi kiểm tra phải là : “Bộ phận marketing chịu trách nhiệm về những viêc gì?”. Câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi này phải là: “Chịu trách nhiệm về P&L” (Profit & Loss). Trong bảng mô tả công việc của bất cứ một chuyên viên marketing nào mục đầu tiên cũng là “báo cáo về lợi nhuận và thua lỗ”. Mức lương, con đường công danh cũng như mọi thăng tiến khác của chuyên viên marketing được đo bằng mức độ lời lãi hay thua lỗ của sản phẩm.

Tôi bắt đầu sự nghiệp của mình tại McDonalds với tư cách là một nhân viên về logistic và sau đó, bằng khả năng và nỗ lực của mình, tôi đã được bổ nhiệm vào chức Giám đốc phân phối. Đối với tôi lúc đó công việc này là hoàn toàn mới mẻ và thú vị. Nhưng rồi sau khi hiểu ra rằng công việc này đâu có cần gì đến đầu óc sáng tạo, quanh đi quẩn lại cũng chỉ là chuyện đổi hàng, vận chuyển và giao hàng.Và tôi bắt đầu chán.

Sau đó, tôi nhận được một lời mời của một nhà tuyển dụng. Bạn hẳn còn nhớ nước Nga năm 1991? Các giá hàng thì rỗng tuyếch, phố phường thì một màu ảm đạm. Lúc đó, CPC International đã tuyên bố rằng họ muốn tạo dựng cơ nghiệp tại Nga và phát triển thị trường này. Qua một số người tình cờ tôi quen đang làm việc cho CPC International tại Brussels, tôi được giới thiệu cho công ty này. Và người ký hợp đồng lao động với tôi lúc bay giờ đã nói rằng: “Chúng tôi hiện đang phát triển sản phẩm của mình tại đây theo hệ thống phân phối chung trên toàn cầu. Vậy Anh có quyền chọn lựa ba vị trí: hoặc là bán hàng, hoặc là tài chính kế toán, hoặc là logistic. Nhưng thật sự tôi khuyên anh nên chọn lĩnh vực marketing”. Năm 1990, nước Nga làm gì đã có khái niệm marketing, và theo hình dung của tôi thì đó chỉ là một chân tiếp thị, buôn nước bọt. Và tôi đã rất tự ái. Người ký hợp đồng lao động với tôi – khoảng chừng 50 tuổi và là Phó Chủ tịch của CPC, trước đó đã từng làm việc cho Pepsi-Cola International trong vòng 15 năm trời, đã nói những lời mà đến tận bây giờ tôi vẫn còn nhớ mãi: ” Tôi có thể đánh giá được con người anh. Anh có lòng tự trọng cao. Có lẽ, Anh không chỉ muốn đơn giản là làm việc, mà còn muốn hài lòng với công việc được giao phó của mình, và điều đó chỉ xảy ra khi Anh chịu trách nhiệm cho cả một khối công việc lớn. Và, có lẽ, nếu tôi không nhầm thì anh muốn trở thành Tổng Giám đốc”. Tôi đã vội vàng gật đầu rằng dĩ nhiên là như thế, ông ấy đã nói quá đúng.

Và theo tôi, con đường ngắn nhất dẫn đến chiếc ghế Tổng Giám đốc chính là thông qua chức danh Giám đốc Marketing. Trong rất nhiều công ty sản xuất – marketing đa quốc gia thì có tới 80% các country manager xuất thân từ giám đốc marketing, 15% – giám đốc bán hàng và 5% – giám đốc tài chính. Còn career của một chuyên viên logistic có thể “xán lain” hơn ở chức vụ Phó Tổng giám đốc về logistic mà thôi. Cũng chẳng có gì thú vị bởi chức năng của một logistic cũng có giới hạn. Các ông chủ sẽ chẳng đòi hỏi anh ta gì hơn ngoài việc vận chuyển hàng từ địa chỉ A đến địa chỉ B. Bán hàng cũng vậy: các ông chủ chỉ quan tâm đến khối lượng hàng hóa, việc tiêu thụ và lưu giữ tại các kho bãi. Mà business thì không quan tâm đến số lượng hàng hoá, chủng loại hàng hoá, nó chỉ quan tâm đến vòng luân chuyển của đồng tiền. Đồng tiền quay vòng nhanh hay chậm, quay như thế nào không hề phụ thuộc vào các chuyên viên tài chính mà phụ thuộc vào chiến lược có chọn lựa: hàng hoá, thị trường, tỷ lệ lợi nhuận.Mà cái đó chính là marketing. Những chuyên gia khác với các chức năng bán hàng, tài chính hay logistic chỉ đóng vai trò hỗ trợ mà thôi.

Một giám đốc tài chính giỏi cũng có thể trở thành Tổng Giám đốc, nhưng đó chỉ là trường hợp ngoại lệ. Bởi vậy, một Giám đốc tài chính khôn ngoan là người biết giữ những gì họ có chứ không phải là phát triển công việc kinh doanh. Nhiệm vụ của Giám đốc tài chính là nhận tiền, chi tiền đúng mục đích, số liệu tiền bạc phải chính xác. Còn để phát triển kinh doanh thì người ta phải dứt bỏ khỏi những công việc hiện tại để nghĩ ra những chiến lược mới. Và một giám đốc tài chính thì làm sao mà có thể hình dung nổi các báo cáo về P&L của công ty trong năm 2004 sẽ ra sao? Tôi chưa bao giờ thấy một Giám đốc tài chính nào bằng da bằng thịt nào như thế cả. Các giám đốc tài chính có rất nhiều nhiệm vụ: cung cấp nguồn tài chính cho hoạt động của công ty, thông tin tài chính phải hoàn toàn chính xác. Và để tính toán chính xác, họ phải biết là họ đang nắm trong tay một khối lượng tài chính như thế nào, và giữ gìn nó ra sao?

Các giám đốc bán hàng thì sao? Nếu nói về chức năng của họ trong kinh doanh thì có lẽ họ là những người đầy tài năng. Họ chỉ quan tâm đến một thứ: đó là khối lượng hàng bán. Thật là ngớ ngẩn nếu đi hỏi giám đốc bán hàng về giá thành của sản phẩm. Nếu anh ta nghĩ đến mặt trái của tấm huân chương, chắc chắn sẽ xuất hiện một vấn đề khác trong hành động của anh ta. Nếu anh ta bán một chiếc quần jeans với giá 3$ khi biết thành của nó đã là 5$ thì thử hỏi anh ta còn đủ nghị lực để bán tiếp không? Tại rất nhiều công ty, các sales managers không có quyền được biết giá thành sản phẩm. Chỉ có các chuyên gia tài chính mới có quyền biết về giá thành sản phẩm. Các chuyên gia logistic cũng không cần phải biết. Chức năng duy nhất bao trùm tất cả mọi vấn đề thuộc lĩnh vực kinh doanh nhưng không chịu trách nhiệm về chúng có lẽ chỉ thuộc về marketing.

Hỏi: Tại sao một chuyên viên marketing lại cần phải biết đến giá thành sản phẩm? Anh ta lẽ ra chỉ cần biết đến nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, mà khách hàng thì đâu có cần quan tâm đến giá thành sản phẩm làm gì. Marketing cần phải đoán ra được khách hàng cần gì, đúng vậy không thưa ông?

Trả lời:Hoàn toàn chính xác. Nhưng marketing cần phải nghĩ đến khách hàng trong sự tương quan với mục đầu tiên trong bản mô tả công việc: các báo cáo về P&L. Khách hàng chính là các thượng đế mà marketing cần phải dọn đường để sản phẩm, hàng hoá đến được tay họ. Quá trình này không hề đơn giản chút nào: ai sẽ là khách hàng cuối cùng của Bạn, họ cần loại sản phẩm nào, làm thế nào để “dọn đường” cho sản phẩm đến tay khách hàng theo giá này chứ không phải là giá kia, số lượng sản phẩm mà thị trường đang mong đợi cụ thể ra sao?…Việc suy luận này rất cần thiết để có chính sách giá cả hợp lý và sau đó có thể tiêu thụ sản phẩm dựa trên gí thành sản phẩm. Bạn nghĩ về thượng đế của Bạn không phải bằng thị phần trên thương trường – điều này chẳng làm ai quan tâm. Điều quan trọng là bán hàng, ví dụ 10 triệu kẹo chewing gum với giá cụ thể mà marketing đưa ra, bởi marketing đã xác định được: a) nhu cầu trên thị trường; b) giá thành của sản phẩm, để cuối cùng cho thấy rằng sản phẩm này bán ra lời hay lỗ? Chỉ khi làm được việc đó Bạn mới có thể thở phào rằng công việc đã hoàn thành.

Các công ty quảng cáo thực tế không cần thiết cho việc tăng khối lượng sản phẩm bán ra như các sales manager vẫn thường nghĩ, mà nhằm để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của họ là rất tốt. Marketing chịu trách nhiệm về P&L, nhưng không dính dáng gì đến kết quả tài chính của công ty. Báo cáo chính xác về P&L, việc sản xuất hàng hóa theo đúng hoạch định, kế hoạch bán hàng, chất lượng sản phẩm, giá thành sản phẩm.tất cả những việc này phải được marketing hoạch định rõ ràng nhưng không bắt buộc là phải chịu trách nhiệmvề việc thi hành nhiệm vụ. Rõ ràng là nếu marketing chỉ lo thực hiện những việc hiện tại, họ sẽ chẳng bao giờ có được chiến lược kinh doanh tử tế.

Có hai vấn đề liên quan đến marketing và các vị tổng giám đốc. Đối với các chuyên gia marketing thì câu hỏi dành cho họ thường là: “Marketing chịu những trách nhiệm gì trong công ty?”. Nếu trả lời rằng họ chịu trách nhiệm về thị phần của công ty trên thương trường thì chắc rằng đây không phải là Giám đốc marketing. Người ta có thể có chức vụ và lĩnh lương đều đặn, nhưng anh ta không hiểu được là marketing không hề chịu trách nhiệm về thị phần của công ty trên thương trường. Thị phần trên thương trường chính là một trong những phương cách để tăng khối lượng sản phẩm bán ra, tăng giá sản phẩm để tạo ra lợi nhuận. Các Tổng giám đốc cũng có những chức năng như thế.

Hỏi: Vậy các tổng giám đốc cần phải nắm được các kỹ năng gì và phải có những khả năng gì thưa ông?

Trả lời: Để trở thành một tổng giám đốc thực thụ, cần phải biết giải quyết vấn đề và chịu trách nhiệm về chúng trước bản thân, trước toàn bộ nhân viên công ty, trước HĐQT và các cổ đông của công ty. Nếu một tổng giám đốc không thực hiện được việc đó, chí ít là đối với cổ đông công ty, chắc chắn là sẽ xảy ra những vấn đề nghiêm trọng.

Hỏi: Theo ông, giữa các công ty Nga và các công ty tây âu có tồn tại những khác biệt về văn hoá công ty không?

Trả lời:Sau khi làm việc cho tổ hợp Alfa-Group tôi hiểu rằng, giữa Alfa Group và Coca- Cola chẳng có sự khác biệt Ở chỗ này người ta giao tiếp với nhau chủ yếu bằng tiếng Anh, ở chỗ kia ít hơn, văn phòng nơi này bóng lộn hơn nơi kia…Theo cách nhìn của tôi thì chẳng có gì khác biệt cả ngoài mấy thứ trên. Vậy thôi.

Các công ty nước ngoài có vẻ “trong sạch” hơn, văn minh hơn đơn giản chỉ là do yêu cầu cuộc sống như vậy. Còn nếu xét từ góc độ “ông chủ”, có lẽ Bạn sẽ không để ý thấy tại các công ty nước ngoài người ta tuyển dụng và đón nhận Bạn ra sao. Chẳng hạn như khi họ tuyển Giám đốc logistic hay country manager. Nghĩa là một manager cao cấp làm thuê sẽ trực tiếp tuyển dụng một nhân viên hay một manager cấp thấp hơn cũng là dân làm thuê. Điều này thì tại các công ty Nga không tồn tại. Các ứng viên được tuyển vào sẽ phải làm việc dưới quyền của nhiều manager cấp trung gian, cũng như dưới họ là các nhân viên cấp thấp khác. Còn tại các công ty Nga, khi một Giám đốc bán hàng hày một Giám đốc logistic được tuyển vào, họ phải trực tiếp làm việc, trực tiếp báo cáo cho ông chủ “bằng da bằng thịt” – những người luôn luôn quan tâm đến công việc và mức độ thành công của kinh doanh. Việc viết báo cáo cho một ông sếp cấp trên ở tận Viên hay Berlin hoàn toàn khác với việc viết báo cáo cho một ông chủ luôn hiện hữu trước Bạn – người bỏ ra 10 triệu dollars kinh doanh chắc chắn sẽ luôn luôn muốn biết đồng tiền của họ quay vòng ra sao.

6 năm làm việc trong lĩnh vực marketing, tôi nghiệm thấy rằng chưa bao giờ tôi chịu trách nhiệm về kết quả tài chính của công ty. Tôi yên tâm rằng trong suốt thời gian tôi làm việc ở bộ phận marketing, có thể nói bộ phận của tôi chưa để xảy ra một trường hợp sai sót nào. Sai sót vẫn là trường hợp có thể xảy ra, nhưng giữa sai sót và quyết định không đúng nhiều khi là cả một sự khác biệt. Đôi khi việc quyết định không đúng trong công ty tây âu có khả năng lại là một sai lầm kinh khủng trong các công ty Nga.

Nói chung, càng ngày càng ít sự khác biệt giữa công ty Nga và công ty tây âu. Không phải là do các công ty tâu âu đang trở nên giống các công ty Nga mà do chúng ta đang cố gắng phát triển theo mô hình của các công ty tây âu. Cách đây không lâu khi tôi bắt đầu làm việc cho Arbat Prestiz, có một nhiệm vụ mà chúng tôi phải thực hiện và chịu trách nhiệm trước toàn bộ nhân viên công ty cũng như các cổ đông: đó là việc áp dụng mô hình quản lý tây âu. Dĩ nhiên, bản thân công ty nếu thiếu điều này cũng đã “trong sạch” và văn minh lắm rồi, nhưng dù sao vẫn còn rơi rớt đâu đó những quan niệm, ý nghĩ thời bao cấp. Nhiệm vụ của chúng tôi là phải tiễu trừ tất cả mọi ý nghĩ cũ kỹ, quan liêu, bao cấp đó. Thế nhưng giữa việc đề ra nhiệm vụ, quyết định việc gì đó và thực hiện nó lại có sự cách biệt. 1000 nhân viên là 1000 ý nghĩ khác nhau. Và để mọi người hiểu được vấn đề không phải là việc đơn giản.

Một mặt nào đó, nếu Bạn muốn nhân viên của Bạn làm việc thật hiệu quả với chất lượng công việc cao đồng thời lại trung thực, thật thà, có lẽ Bạn phải nghĩ đến một chính sách nhân sự tương đối chuẩn mực: hợp đồng lao động chuẩn mực, mức lương, chế độ phúc lợi hấp dẫn, bản mô tả công việc chuẩn mực, chế độ đánh giá khối lượng và chất lượng công việc sát sao, phân bố công việc hợp lý.. Nếu khi Bạn quản lý một số lượng nhân viên khoảng chừng 5000 người, Bạn sẽ phải có một chế độ chính sách nhân sự hợp lý, bằng không, Bạn sẽ ngập trong mớ bòng bong của mọi vấn đề rắc rối phát sinh khác. Bạn cũng không thể nào mong đợi sẽ tìm được một nhân viên giỏi với mức lương “bèo”.

Người Nga đã trở nên năng động hơn, họ đã có thể tự quyết định lấy những vấn đề lớn lao sống còn của công ty. Tại các công ty tây âu, ví dụ như việc “có nên xây dựng nhà máy hay không nên?” ở Philip Morris người ta phải đợi ý kiến từ các ông chủ tại công ty mẹ, mà để có được quyết định cuối cùng, công ty chắc có lẽ phải chờ đợi tới cả năm trời.

Hỏi: Người ta cho rằng sự khác nhau giữa công ty Nga và công ty tây âu là ở chỗ các công ty Nga chỉ quan tâm đến lợi nhuận trước mắt, còn các công ty tây âu thì lại chú trọng đến chiến lược phát triển lâu dài cùng các chỉ số nằm ở tầm vĩ mô, vậy theo ông như vậy có đúng không?

Trả lời: Hoàn toàn không hẳn thế. Nếu cho rằng các công ty tây âu chỉ quan tâm đến các chỉ số ở tầm vĩ mô thì tôi e là không hoàn toàn như vậy. Người ta cho là như vậy, bởi họ đang ngồi ở Nga và đánh giá hoạt động của các nhà kinh doanh tây âu tại nước Nga. Trả một khoản phí không nhỏ để bước vào thị trường nào đó, người ta không thể nghĩ là họ sẽ có lợi nhuận ngay, đó là điều không tưởng. Hãy nhớ lại năm 1989, khi Mcdonalds bắt đầu đặt chân vào thị trường Nga, họ cho rằng giá 1 chiếc hambuger tại Nga sẽ là 3 rúp. McDonald có lẽ đã không quan tâm đến lợi nhuận trước mắt, họ chỉ quan tâm đến thị trường trước hết. Và nếu không có một từ “nhưng”: ngay lúc đó, giá cổ phiếu của McDonalds tại tây âu đã lập tức tăng lên.

Lỗi là tại sếp!

Là người quản lý doanh nghiệp, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, bất cứ công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp mới thực hiện? Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi “mình có phải là nguyên nhân?”.

Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới. Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém. Trong khi đó về phía nhân viên họ lại chẳng vui khi được sếp gánh việc giúp mình.

Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này?
Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn. Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả doanh nghiệp họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp “thực hiện”. Sự trực tiếp “thực hiện” thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình “sửa soạn” quyết định.
Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp.
Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo – một tính năng then chốt của sự đổi mới và phát triển – của mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân văn chứ không phải là khoa học máy móc.
Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ra làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên.
Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá “độc tài chuyên chế” hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.
Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới.
Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập kế hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có. Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét rồi ra quyết định. Phòng/ ban liên quan sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.
Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí lực của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:
1. Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó.
2. Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới.
3. Chấp nhận có làm thì có sai. Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được.
Một khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công việc vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo khi thực hiện các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho công ty đúng với tầm của mình.
Các nhà lãnh đạo trước khi trách cấp dưới sao quá thụ động, trì trệ và ỷ lại hãy nên tự hỏi: “Mình có phải là nguyên nhân?”.

Theo TBKTSG

Khi nhân viên thiếu trách nhiệm

Khách hàng phàn nàn Công ty bạn thiếu trách nhiệm với các sản phẩm, dịch vụ đã bán. Nhà cung cấp phàn nàn Công ty bạn thiếu trách nhiệm tìm hiểu các đơn hàng trước khi đặt hàng. Cấp trên than phiền cấp dưới thiếu trách nhiệm trong công việc hàng ngày. Dân trách Chính phủ thiếu trách nhiệm với các dự án công cộng… Triệu chứng thường gặp của căn bệnh thiếu trách nhiệm là người này đùn đẩy việc cho người kia. Những người thiếu trách nhiệm thường hăng say phát biểu trong các cuộc họp nhưng không dám đảm trách việc mà họ đã có ý kiến nhiều nhất.

Căn bệnh thiếu trách nhiệm hiện diện khắp nơi trong đời sống thường nhật, trong cơ quan, các dự án quốc gia và quốc tế. Vậy đâu là nguyên nhân gốc rễ của căn bệnh này. Do tính cách của con người hay phương pháp hoạch định công việc không phù hợp? Điều cần bàn ở đây là một liên quan giữa trách nhiệm và kết quả, hai yếu tố quan trọng khi lập nên hệ thống làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp.

Thiếu trách nhiệm do đâu?
Một Công ty nọ đã lập ra nhóm hành động để giải quyết vấn đề “thiếu trách nhiệm”, một trong những mối quan tâm hàng đầu của Công ty. Sau 3 tháng làm việc vất vả, nhóm hành động thống nhất một số ý kiến chung, mời Tổng Giám đốc phát biểu trên một đoạn phim video và bản tin của Công ty để kêu gọi, động viên nhân viên làm việc có trách nhiệm hơn. Tất cả nhân viên đã được tập hợp lại và xem đoạn video. Một năm sau, mọi việc “vũ như cẩn”, thiếu trách nhiệm vẫn nằm trong danh sách những vấn đề lớn và quan trọng nhất cần cải thiện của Công ty.

Nhân viên thiếu trách nhiệm là do thói quen giao việc của nhà quản lý: không tin tưởng vào nhân viên và phân chia công việc không rõ ràng.
Trách nhiệm là gì? Trách nhiệm có nghĩa là người ta có ý thức làm những gì họ được phân công và những gì Công ty muốn họ làm. Hầu hết các nguyên nhân thiếu trách nhiệm của nhân viên là do sự thiếu cân đối trong trách nhiệm và kết quả. Người ta thường phản ứng tiêu cực với một hệ thống công việc không rõ ràng và đó là nguyên nhân dẫn đến nhân viên ngày càng thiếu trách nhiệm. Không một sếp nào muốn có nhân viên làm việc tàng tàng, đối phó. Nhân viên nói nhiều hơn làm không chỉ làm đau đầu Sếp mà còn khiến các đồng nghiệp ngán ngẩm. Biểu hiện của những người thiếu trách nhiệm thường là: đùn đẩy việc cho người khác, giải quyết công việc qua quýt, làm lấy lệ hoặc làm với thái độ miễn cưỡng, cố ý “câu giờ”. Sếp phải xử lý họ như thế nào?
Anh bạn tôi làm trưởng phòng của một Công ty lớn than phiền rằng: “Hình như nhân viên của tôi không có trách nhiệm trong công việc. Họ chỉ ngồi đó và chờ được phân công mà không chủ động, dẫn đến những người biết việc thì làm mãi không hết, số còn lại thì ngồi chơi xơi nước”.
Đây thật sự là sai lầm cơ bản của các nhà quàn lý trong điều hành công việc. Khi doanh nghiệp chưa có mục tiêu và tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng, các nhà quản lý thường phản ứng với vấn đề này bằng cách dồn ngày càng nhiều việc cho các nhân viên giỏi và chỉ giao việc đơn giản cho những nhân viên kém. Điều này thoạt trông có vẻ hợp lý, nhưng hậu quả là những nhân viên kém sẽ ngày càng thiếu trách nhiệm và các nhân viên giỏi có thể bị quá tải, dẫn đến kiệt sức và chính họ có thể có những hành động bất lợi cho Công ty. Trong một nhóm làm việc nếu có vài người thiếu trách nhiệm với công việc, lâu dần các nhân viên khác sẽ rất dễ bị “nhiễm bệnh”, vì họ nghĩ, người khác không làm thì mình tội gì mà nhiệt tình.
Một ví dụ khác là việc các nhà quản lý nhóm thích “ôm đồm” nhiều việc.
Họ không tin tưởng vào nhân viên của mình, luôn nghĩ mình là tuyệt vời nhất và công việc đó chỉ có mình mới có khả năng hoàn thành. Họ đầu tắt mặt tối với cả núi công việc và khi xảy ra sự cố, họ quay sang đổ lỗi nhân viên thiếu trách nhiệm. Nhân viên không được tin tưởng lâu dần sẽ mất tự tin với bản thân và trách nhiệm với công việc.

Cân bằng trách nhiệm và kết quả

Các nhà lãnh đạo luôn tìm cách nâng cao trách nhiệm của nhân viên để họ có thể giành được nhiều kết quả cho tổ chức. Nhưng để nhân viên có trách nhiệm với công việc, điều đầu tiên là kết quả công việc được giao phải rõ ràng. Điều này chỉ được ứng dụng cho một số mục tiêu quan trọng, không phải tất cả. Khi xác định, các mục tiêu phải rõ ràng, chính xác, có thể đo lường và đạt được, người ta gọi là phong cách quản trị theo mục tiêu (MBO, Management hy Objectives). Nhà quản lý không nên quan tâm hay theo sát tiến trình mà chỉ nên quan tâm đến kết quả công việc. Phong cách này đòi hỏi nhân viên phải có trách nhiệm và bằng mọi giá đạt được kết quả đề ra. Khi tập trung vào việc giành được những mục tiêu hàng đầu của tố chức, mỗi nhân viên nên trả lời “có” cho câu hỏi: “Việc tôi làm có giúp Công ty đến gần hơn với các mục tiêu quan trọng không”?
Theo một khảo sát ở Mỹ, trong các Công ty có mức trách nhiệm cao, các đặc tính sau được thề hiện khá rõ:

• Trách nhiệm rõ ràng, ít trùng lặp giữa các bộ phận và chức danh.
• Từng công việc đều có mục tiêu và tiêu chí đánh giá kết quả cụ thể.
• Định kỳ, mỗi nhân viên sẽ nhận được các đánh giá kết quả công việc.
• Có hệ thống hiệu quả về kết quả công việc. Kết quả tốt được thưởng và kết quả tồi thì bị phạt.

Nhiều Công ty thường tổ chức tốt 8 đặc tính đầu. Họ mô tả chức danh công việc rõ ràng, xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm cho các phòng ban, tính điểm và lập mục tiêu cho mỗi công việc và định kỳ thông báo cáo đánh giá về kết quả công việc nhưng hầu hết đều thiếu một hệ thống đánh giá kết quả công việc.

Và để đánh giá công việc một cách tốt hơn, phải đáp ứng được 4 điểm sau:

• Cá nhân thực hiện kết quả chứ không phải Công ty.
• Nhân viên phải có đủ quyền để làm việc.
• Càng chặt chẽ về thời gian thì nhân viên càng tích cực hơn.
• Chỉ đánh giá kết quả, đừng kiểm soát quá nhiều về hành vi.

Vì thế, nếu có điêu bạn có thể làm để cải thiện trách nhiệm và kết quả quà công việc trong Công ty, đó không phải là việc huấn luyện, xây dựng nhóm, thiết lập mục tiêu hay bất kỳ một sáng kiến nào khác vê nhân sự mà là xác định các kết quả tích cực và tiêu cực để đạt hiệu quả cao nhất.

Theo Nhịp cầu đầu tư